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ASSESSMENT-CENTER
Ein Assessment-Center in Form eines betrieblichen Auswahlverfahrens oder auch Personalauswahlverfahrens ist ein
aufwändiges Verfahren, in dem mehrere Beobachter (Vertreter der Fachabteilung, Personalabteilung, Psychologen, externe Berater u. a.) einen bzw. mehrere (unternehmensinterne oder -externe)
Kandidaten anhand von Verhaltensausprägungen beobachten, beschreiben, beurteilen und einschätzen, um auf der Basis eines zugrunde liegenden Anforderungsprofils deren Eignung für eine
konkrete Aufgabe bzw. Stelle zu bewerten. Dieses kosten- und zeitaufwändige Auswahlverfahren wird in der Regel nur bei Stellenbesetzungen mit Hochschulabsolventen bzw. mit
Führungsverantwortung eingesetzt. Es dauert von einem bis zu drei Tagen und kann auch mehrstufig eingesetzt werden. In der neueren Literatur findet sich häufig auch die Bezeichnung
Realitätssimulationsverfahren, die den eigentlichen Ablauf des Verfahrens präziser beschreibt als der Begriff Assessment-Center.
Als Potenzial-Assessment findet das AC als Förderinstrument zur
Berufsorientierung und beruflichen Integration Anwendung, wo es in der Regel schwerpunktmäßig um eine Stärkenanalyse geht.
Assessment-Center
Der Begriff „Assessment-Center“ wird zur Bezeichnung sehr unterschiedlicher Auswahlverfahren verwendet.
Wörtlich übersetzt bedeutet er Einschätzungs-, Bewertungs- oder Beurteilungszentrum (engl.: to assess – beurteilen).
Merkmale des Assessment-Center
Bezeichnend für ein AC (Kurzbezeichnung für Assessment-Center) ist, dass die zu beurteilenden
Personen nicht nur in einer Situation (z. B. das "klassische Bewerber-Interview"), sondern in mehreren
Situationen (Verhaltenssimulationen, Arbeitsproben) über einen längeren Zeitraum beobachtet und bewertet werden können. Insbesondere können durch die geschulten Beobachter die
zwischenmenschlichen Kommunikationsfähigkeiten und Führungsqualitäten festgestellt werden, die sich nicht mit gleicher Sicherheit aus Arbeitszeugnissen ableiten lassen.
Einer Einladung zur Teilnahme an einem Assessment-Center geht nicht immer eine Bewerbung auf eine Arbeitsstelle voraus. Möglich sind auch unternehmensinterne ACs, z. B. im Rahmen einer
Potenzialanalyse oder Job-Match-Analyse, die der Auswahl eines Pools geeigneter Kandidaten für Führungsaufgaben dienen.
Erfolgsentscheidend für die (Vorhersage-) Güte (Validität) eines Assessment-Centers ist in diesem Sinne die Korrespondenz der in den verschiedenen Tests bewerteten Kompetenzen (Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Einstellungen etc.) mit den Anforderungen in der Realität bzw. Praxis, hinsichtlich derer das Assessment-Ergebnis eine Vorhersage (prognostische Validität) treffen soll.
Wichtig ist, dass im Assessment-Center zwischen bereits vorhandenen
Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen etc. und noch nicht entwickelten, jedoch grundsätzlich entwickelbaren Fähigkeiten etc. (s. Potenziale) unterschieden wird.
Wesentliche Inhalte von Assessment-Centern sind:
strukturierte Interviews (häufig zu Beginn),
Gruppendiskussionen, (Jeder gegen Jeden) meist ist anschließend ein in der Gruppe gefundenes Ergebnis zu präsentieren,
Postkorbübungen, Helicopter-View (Eine sich an die Postkorb-Übung anschließende Befragung, in der der Kandidat seine einzelnen Entscheidungen begründen muss.)
Rollenspiele (kritische Vorgesetzter-Mitarbeiter-Gespräche, Kollegengespräche, Verkaufsgespräche),
Präsentationsaufgaben, Einzeln oder in Kleingruppen,
Fragebögen (psychometrische Testverfahren: Persönlichkeits- und Leistungstests), Intelligenztests, schriftlich und/oder am PC; nur unter Aufsicht eines Diplompsychologen zulässig,
Abschlussgespräch mit Auswertung und ggf. Jobangebot,
bei längeren AC auch Essenseinladung (Gabeltest).
Fast alle Bestandteile des AC sind unter Zeitvorgaben zu erfüllen, dabei sind insbesondere die Leistungstests so konzipiert, dass kaum alle Aufgaben erfüllt werden können. Unter anderem durch die
Vielzahl der unterschiedlichen AC-Bestandteile, die idealerweise den dem Anforderungsprofil entsprechenden erfolgsentscheidenden Situationen (critical incidents) entsprechen, wird die Brauchbarkeit
(Güte) für die Personalbeurteilung bedingt. Denn trotz immer wieder zu vernehmender Kritik am Assessment-Center und trotz der vorrangig ökonomisch motivierten Argumentationen, mit anscheinend
absolut neuen, nie dagewesenen Methoden noch bessere Personaleinschätzungen vornehmen zu können, findet sich in Anlehnung an seriöse wissenschaftliche Forschungsergebnisse kein geeigneteres Verfahren
der Personalbeurteilung - allerdings nur dann, wenn die Übungen innerhalb des ACs professionell konzipiert sind und einen hohen Anforderungsbezug haben, und wenn die Beobachter eine intensive
Beobachterschulung erhalten haben, die gewährleistet, dass nicht durch subjektive Wahrnehmung und den damit verbundenen möglichen Wahrnehmungsfehlern die Beobachtungen und Urteile über die Kandidaten
verfälscht sind. Korrelationskoeffizienten von r = 0.41 (s. entsprechende metaanalytische Auswertungen)
weisen auf eine entsprechend gute prognostische Validität hin. "Gut" ist hier relativ zu anderen
diagnostischen Verfahren zu verstehen, da eine linear-Korrelation von 0.41 bei weitem keine zuverlässige
Vorhersage erlaubt. Eine bessere Einschätzung für die Zuverlässigkeit erhält man, wenn man den Wert quadriert, was der sogenannten erklärten Varianz entspricht, also dem Anteil an den später auftretenden
Unterschieden zwischen den Bewerbern, die durch das Verfahren vorhergesagt werden können. Bei r=0.41 sind das ca 16 %.
Der guten Kriterienvalidität des Assessment-Centers steht eine geringe und unbefriedigende Konstruktvalidität gegenüber, d. h. das Assessment-Center erfasst nicht diejenigen Konstrukte
(Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten, Kompetenzen), die es vorgibt zu erfassen. Die mangelnde Konstruktvalidität des Assessment-Centers wurde bereits 1982 in einer Meta-Analyse von Sackett und
Dreher nachgewiesen. Aber auch mehr als 20 Jahre später kommen Lance et al. (2004) in einer weiteren
Meta-Analyse zu dem Schluss: "Two decades of research on the construct validity of AC [...] suggests
that they substantially reflect [...] not the dimensions that they were designed to measure." (S. 383)
Der Arbeitskreis Assessment-Center hat neun Qualitätskriterien analysiert:
Anforderungsorientierung
Verhaltensorientierung
Prinzip der kontrollierten Subjektivität
Simulationsprinzip
Transparenzprinzip
Individualitätsprinzip
Systemprinzip
Lernorientierung des Verfahrens selbst
Organisierte Prozesssteuerung
Weitere Bezeichnungen des Assessment-Center
Weitere Bezeichnungen, unter denen sich AC's in der Praxis der Personalentwicklung finden, sind: Personalentwicklungs-/Entwicklungsseminar, Auswahlseminar, Offizierbewerber-Prüf-Zentrale,
Förderseminar, Standortbestimmungsseminar, Development-Center, Potenzialanalyse-Seminar, erweiterte psychologische Untersuchung. (Häufig liegt der Grund für die Wahl eines alternativen Namens darin, dass
mit der Einladung zu einem AC bei den Teilnehmern Ängste hervorgerufen werden, die auf diese Weise verhindert werden sollen).
Variationen des Assessment-Center
Variationen bzw. Weiterentwicklungen, die sich im wesentlichen jedoch auch der Assessment-Center-Methode bedienen, sind:
Einzel-Assessment (-Center): Werden meistens für das oberste Management durchgeführt. Gründe für
Einzel-ACs in der Praxis sind: die Bewerbungen müssen "geheim" bleiben (Kandidat hat den "alten Job"
noch nicht gekündigt); es geht um sensible Unternehmensbereiche, in die nicht "jedermann" einsehen soll; für bestimmte Positionen gibt es nicht genügend Bewerber, etc.
Management Audit.
Entwicklungs-ACs/Development Center: werden meist zum gezielten Aufbau von Mitarbeitern eingesetzt.
Beispiele: im Zuge einer organisationalen Veränderung und damit verbundenen neuen Aufgaben/Tätigkeiten, die bestehende MitarbeiterInnen übernehmen sollen (Auswahl und Entwicklung der betreffenden
Personen), oder zum Aufbau von unternehmensspezifisch sehr gut ausgebildeten Trainees, Nachwuchsführungskräften usw.
Evaluations-ACs: Zur Kontrolle von durchgeführten Qualifikationsmaßnahmen. Zum Beispiel wird nach einer Ausbildung evaluiert, ob die Kandidaten die Inhalte auch in die Praxis bzw. in ihr eigenes
Verhaltensrepertoire übernommen haben.
Online-Assessment: Diese Methode setzt sich wegen folgender Vorteile immer mehr durch:
Preiswert und hocheffizient.
Von jedem Ort auf der Welt (mit Internetzugang) zu bedienen.
Mehrsprachigkeit und leicht zu interpretierende Berichte.
Dreidimensionalität (KANN er/sie den Job machen? WILL er/sie den Job machen? WIE wird er/sie den Job machen?).
Potenzial-Assessment: Zur Evaluierung der eigenen Stärken wird für Schüler/innen und
Berufseinsteiger/innen das Potenzial-Assessment angeboten. Dieses eignungnsdiagnostische Instrument dient zur Klärung der Potenziale und Fähigkeiten.
Geschichte des Assessment-Center
Assessment-Center gehen auf Tests zurück, die die deutsche Reichswehr nach dem ersten Weltkrieg mit Offiziersanwärtern durchführte. 1920 wurde an der Universität Berlin ein psychologisches
Forschungszentrum im Auftrag des Reichswehrministeriums gegründet. Ab 1927 durfte kein Offizier der Reichswehr ernannt werden, der nicht zuvor erfolgreich das heerespsychologische Auswahlverfahren
durchlaufen hatte. Damals wurden erstmals "führerlose Gruppendiskussionen" durchgeführt. Ziel war es,
die Auswahl von Offizieren von der sozialen Herkunft und dem Status der Teilnehmer zu lösen, sowie die Persönlichkeit der Bewerber umfassender zu erfassen.
Im 2. Weltkrieg gelangte das AC schließlich über England (ebenfalls zur Auswahl von Offizieren) in die USA (hier vorwiegend zur Auswahl von Agenten). Wegweisenden Charakter für die Verbreitung des ACs
hatte nach dem Krieg die Management Progress Study der Firma AT & T (1956-1966). Diese an über 400 Nachwuchsführungskräften durchgeführte Studie hat auf hohem wissenschaftlichen Niveau die
Brauchbarkeit und die prognostische Validität des Verfahrens belegt. Dies hat in den 1960er und 1970er
Jahren zu einer weiten Verbreitung des Verfahrens sowohl in den USA als auch in Europa geführt. Es gibt
allerdings auch Kritiker des Verfahrens, die vor allem auch die AT & T Studie als problematisch sehen und die Validität von ACs als nicht unbedingt gegeben sehen (vgl. Kompa 2004).
Vielfache Studien haben die Kriterienvalidität des Verfahrens belegt, nicht aber dessen Konstruktvalidität. Trotz seiner methodischen Mängel muss der Verbreitungsgrad des Instrumentes - mit all seinen
Variationen - als hoch bezeichnet werden.
ASSESSMENT-CENTER
Der Artikel über Assessment-Center basiert auf dem Artikel Assessment-Center aus der freien Enzyklopädie Wikipedia In der Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar. Und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation
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